川崎市・横浜市の税理士法人ゆば会計

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MBAコンサルティング

「うちの税理士は、数字の話は強いけれど、営業の話が絡むとさっぱりなんだよな。」
「人材育成のことを外部に相談したいけれど、コンサルティング料が高いんだよな。」

このような疑問や悩みを持たれたことはございませんか?

税理士 MBA:書籍.jpg

今日の企業経営の現場では、経営資源(ヒト・モノ・カネ・知的財産)が複雑に入り混じり、税務会計コンサルティングという視点だけでは、解決できない問題も数多く存在します。実際にクライアント様からそのような事案のご相談もよく承ります。

そこで、当税理士事務所では、税務会計以外の経営領域のコンサルティング手法の導入を考えました。その一環としまして、ご希望のクライアント様には、MBA(経営管理修士)ホルダーによるコンサルティング業務を行っております。

一般的に“MBA”というと「大企業にしか通用しない考え方ではないか?」「理論ばかりで実践が伴わないのでは?」といったイメージがあるようです。当事務所では、理詰めではなくMBA理論をうまく取り入れアレンジした形で、専門知識がない方にもわかりやすくご提案・ご提供させていただきます。

以下、MBA理論に基づく考え方や具体的な手法をいくつかご紹介させていただきます。
ご興味のある方は、是非ご一読ください。

MBAとは?

Master of Business Administrationの略で、日本では一般的に「経営管理修士号」と呼ばれています。MBAを学んだ人は、経営の基礎や本質を多角的に分析・理解し、ビジネスに対してより効果的なソリューション(解決策)を打ち出すことが可能になります。

米国では毎年10万人近くがMBAを修了し、マネージャーあるいはビジネスリーダーとしてビジネスの最前線で活躍しています。

PDCAサイクル

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PDCAサイクルとは、事業活動における生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進める手法の一つです。

典型的なマネジメントサイクルの1つで、

  • 計画(Plan)
  • 実行(Do)
  • 評価(Check)
  • 改善(Act)

のプロセスを順に実施します。最後のActではCheckの結果から、最初のPlanの内容を継続(定着)・修正・破棄のいずれかにして、次回のPlanに結び付けます。

このらせん状のプロセスを繰り返すことによって、品質の維持・向上および継続的な業務改善活動を推進するマネジメント手法がPDCAサイクルです。

  1. Plan(計画):従来の実績や将来の予測などをもとにして業務計画を作成します。
  2. Do(実施・実行):計画に沿って業務を行います。
  3. Check(点検・評価):業務の実施が計画に沿っているかどうかを確認します。
  4. Act(処置・改善):実施が計画に沿っていない部分を調べて処置をします。

SWOT分析

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SWOT分析とは、目標を達成するために意思決定を必要としている組織や個人のプロジェクトやベンチャービジネスなどにおける、

  • 強み(Strengths)
  • 弱み(Weaknesses)
  • 機会(Opportunities)
  • 脅威(Threats)

を評価するのに用いられる戦略計画ツールの一つです。組織や個人の内外の市場環境を監視、分析します。

強みと弱みは、自社の有形・無形の経営資源、例えば商品力、コスト体質、販売力、技術力、評判やブランド、財務、人材、意思決定力などを検討し、それらが競合他社より優れているか、劣っているかで分類して導いていきます。

機会と脅威は、外部環境、すなわち組織が目的を達成するうえで影響を受ける可能性のあるマクロ要因(政治・経済、社会情勢、技術進展、法的規制など)とミクロ要因(市場規模・成長性、顧客の価値観、価格の傾向、競合他社、協力会社など)を列挙し、促進要因と阻害要因に分けることで導き出します。

的確な意思決定にはSWOTの正しい理解が必要です。意思決定者は与えられたSWOTを元に目標が達成可能であるかを判断し、達成が不可能であると判断した場合、別の目標を元に再度SWOT分析をやり直す必要があります。

達成が可能であると判断した場合、以下の質問に対する回答を考えることで、創造的な戦略につなげることができます。

  • どのように強みを活かすか?
  • どのように弱みを克服するか?
  • どのように機会を利用するか?
  • どのように脅威を取り除く、または脅威から身を守るか?

SWOT分析は、会計、営業、経営者、エンジニアなどの構成チームにより行われることが理想的です。

PPM(プロダクト・ポートフォリオマネジメント)

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PPMは、多種類の製品を生産・販売したり、複数の事業を行っている企業が、戦略的観点から経営資源の配分が最も効率的となる製品・事業相互の組み合わせ(ポートフォリオ)を決定するための経営分析・管理手法です。

一般に、外部変数(市場や産業の成長性、魅力度)と内部変数(自社の優位性、競争力・潜在力)の2つの視点から、製品や事業ごとに収益性、成長性、キャッシュフローなどを評価し、その拡大、維持、縮小、撤退を決定します。

PPMは、1960年代半ば以降の米国でGE(ゼネラルエレクトリック)などの巨大コングロマリット企業が事業再編を進める中、ボストン コンサルティング グループ(BCG)が1970年代に提唱したものです。きっかけは輸出攻勢で世界市場を席巻し始めた日本企業の存在で、当時の日本企業が低価格で市場シェアを取ることを重視していたことから、それに米国企業が対抗する手段として事業の選択と集中を行う際の指針を与える方法として編み出されたものです。

花形事業

「花形事業」では、大きな利益が得られる一方で、多額な設備投資を必要とするため、大きなキャッシュフローは望めません。ここに位置する場合、現在のシェアを維持しながら、成長のための投資を行い、「金のなる木」に育てる必要があります。新製品や「問題児」は、まず花形事業にすることを目的とする必要があります。

金のなる木

「金のなる木」では、市場成長率が期待できないため、投資を必要最小限に抑えて、キャッシュを回収し、他の事業を「花形事業」に育てるための資金源とする必要があります。収益が多いうえに投資を抑えられるため、企業の主な余剰資金源になります。

問題児

「問題児」では、「金のなる木」の余剰資金を早いうちに集中投資をして、シェア拡大により「花形事業」にするか、「負け犬」になるのを回避するために、早期撤退するかの判断が必要になります。

負け犬

「負け犬」では、早期撤退か売却などの判断が必要になります。しかし、実際には以下のような撤退障壁のためになかなか撤退できない場合があります。

  • 多額の投資に対する償却ができていない場合
  • 労働組合など社内、あるいは顧客、仕入先、流通業者など社外からの反対がある場合
  • 撤退コストが非常に大きい場合
  • 名声や経営者のプライドを保全が優先された場合

バランススコアカード(BSC)

バランススコアカード(BSC)は、1992年ハーバードビジネススクールのロバート・S・キャプラン教授とコンサルティング会社社長のデビット・P・ノートン氏により「ハーバード・ビジネス・レビュー」誌上に新たな業績評価システムとして発表されました。

バランススコアカードは、企業のもつ重要な要素が企業のビジョン・戦略にどのように影響し業績に現れているのかを可視化するための業績評価手法です。
従来の財務分析による1.業績評価(財務の視点)に加えて、2.顧客の視点(企業からみるお客様、お客様からみえる企業)、3.業務プロセスの視点(製品のクオリティや業務内容に関する視点)、4.成長と学習の視点(企業のもつナレッジ(アイディア、ノウハウ)や従業員の意識・能力の視点)を加味した評価を行なうことで、企業のもつ有形資産、無形資産、未来への投資などを含めた今を総合的に評価します。

バランススコアカードの手順

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4つの視点とは?
  1. 財務の視点
    株主や従業員などの利害関係者の期待に応えるため、財務的視点から目標の達成を目指します。
  2. 顧客の視点
    財務の視点を実現するために、顧客(消費者や得意先)の視点から目標の達成を目指します。
  3. 業務プロセスの視点
    財務的目標の達成や顧客満足度を向上させるために、どのようなプロセスが重要であり、また改善が必要であるかを分析し、顧客の視点、財務の視点の目標達成を目指します。
  4. 学習と成長の視点
    企業が競合他社よりも優れた業務プロセスを備え、顧客満足を図り、財務的目標を達成するためには、どのように従業員の能力を高め、環境を維持すべきかといった能力開発や知的財産向上に関する目標達成を目指します。

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